鐵打的“流水線”

來源:智匯工業

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關鍵詞:流水線 “福特主義” “大規模生產”

    1914年福特在高地公園引入流水線的時候,一種全新的技術方式出現了。盡管此前流水線也屢屢冒頭,但卻是福特將其真正轉化成了一門工廠的必備技能。隨后一百多年,任憑工業技術如何發展,流水線巋然不動,以其強大的生命力證明了它才是百年工業的老樹根,它才是“鐵打的營盤”。

    流水線接受百家朝拜

    一夜之間,流水線成為通用技術。福特高地公園的工廠,開始迎接各路人馬。最為踴躍的,當然是來自歐洲的汽車制造商。“福特主義”與“大規模生產”,一時成為工業技術的主流膜拜對象。

    雷諾汽車在1911年將福特汽車工廠稱為全美組織機構最完善的公司。隨后,雷諾就計劃用美式的大規模生產替代現有的手工工藝。奔馳也來了,嚴謹的德國人公開宣稱福特的汽車工廠是“一個奇跡般的存在”。

    即使在一戰期間,法國雪鐵龍公司也專門派人到福特高地公園學習,記錄了長達幾百頁的報告。同樣著迷的是標致。標致CEO甚至建議法國需要派出大量的產業工人、原材料供貨商和金融家去美國培訓。這些朝拜者,每晚詳細地記錄當天行程,繪制機器設備圖紙和廠房的布局圖。

    以汽車流水線生產為代表的美國工業文化,徹底地俘虜了歐洲那些有著良好生產實踐的管理層。

    九十年后,這批朝拜的歐洲人,換成了黃皮膚的中國人。他們不厭其煩地到德國去游學。這次要學習的對象變成了“工業4.0”和數字工廠。

    流水線是一種水土不服的文

    然而,領導崇拜是一回事,企業實踐卻是另外一個故事。美國的流水線,在歐洲經歷了意外的失敗。

    一戰前后,德國制造商對于可互換零部件的必要性雖然已經達成共識,但是效率問題,并不是他們首先關注的。因為德國缺乏足夠的金融資本,又無法形成一個與大規模生產所對應的消費者市場。而流水線上的專業化分工,一人只有一技能的做法,與德國傳統工程師的多樣化技能相排斥。汽車生產最重要的供應商——機床制造商,將“大規模生產”視為威脅德國優勢的腐蝕劑。這種不冷不熱的局面,持續了二十年。到了希特勒時代,情況意外有了政治上的轉機。納粹希望將生產機械化的絕對控制,成為自己對德國統治的合法化提供堅實的經濟基礎,當然也為德國的軍事化提供強大的工業根基。福特主義、大規模生產才算是在德國扎根下來。可以說,流水線在德國,是一個失敗的經歷。

    其他歐洲國家情況不同,但流水線基本就是“水土不服”,每個國家都被擱置、拖延或者很多改良。

    蘇聯的產業工人普遍文化水平不高;法國人則冒出一股“民粹文化主義”,抵抗美國式的流水線,將大規模生產,視為一種抹殺“個性”的美國文化侵蝕;意大利的菲亞特從1916年就開始在都靈模仿福特建廠,到1925年才實現完整運轉。真是意大利式拖拖拉拉的風格。多型號多品種的混合生產,則進一步壓垮了這個工廠,原定日產300倆的目標基本無法完成。

    任何一種先進的技術,如果不考慮當地的文化特質和工業基礎,僅憑熱情、想象和一廂情愿的政策,最后都會鎩羽而歸。

    日本定義新主角

    在五六十年代,隨著計算機的發展和自動化的崛起,許多工人開始失業,“自動化吃人”成為產業界新的恐懼,而技術鼓吹者則形成另外一個對自動化的狂熱和崇拜的流派。流水線導致的“人性被無差別抹殺”的問題越發凸顯出來。產業工人的抵抗,也達到高峰。流水線的代名詞福特工廠,出現了痛苦的員工大面積流失的局面;在1970年,辭職或者無理由曠工的工人達到了25%。

    人與機器的關系,是一個永恒的生產命題。流水線將人無差別化,實際也是一個“可互換的零部件”。再加上自動化的普及,人在流水線的位置上,更加無足輕重了。這是人與機器的關系歷史上,最黑暗的一刻。

    來自日本豐田的大野耐一,最早在豐田織機的時候,就開始集中在小批量的生產方式上。豐田汽車因為對福特大規模生產的方式過于迷戀,在1949年卡車庫存過大,差點導致公司破產。這一個深刻的歷史事件,讓豐田對庫存有一種“世仇”的情結。大野耐一在仔細觀察了福特的流水線之后,開始發展獨一無二的準時生產體系。而豐田的其他總裁則被送往福特進行為期三個月的產業之旅。這些所見所想,形成了豐田生產體系TPS。

    在這里,人機的關系被重新定義。機器的全自動化水平,不再被過分追求。豐田開始強調,人其實是世界上最柔性的要素。將人的柔性與自動化相結合。只有出現機器故障的時候,人才需要出現。這就是所謂的“前自動化”,或者自働化(帶人字旁的自動化)。這更像是一種“人機合一”的哲學理念,熟悉“天人合一”的中國人,應該對此不陌生。當然,到了工業互聯網在如火如荼進入車間的今天,有物聯網IoT的助力,機器與人的配合,變得更加容易實現。

    與“自動化生產”相對應的是“手工生產”。許多自動化升級的結果,都指向了替代人工。但“機器換人”這種對立主義的提法,沒有考慮現實中人與機器的和諧共進。顯然,豐田公司的自動化,不是用一般意義上的用機器或機器人來代替人工的機械自動化,而是“自動化缺陷控制”。“自動化”被賦予特殊意義,即人對自動化機器化的調節是非常重要的。

    鋼琴師在調音的時候,往往需要四五個小時,對200根琴弦進行一校正。同樣,每一臺機器,都包含著需要改善的沖動,都需要仔細調理。這意味著人工,仍然具有非常重要的作用。

    豐田規劃了新的流水線方式,以“小批量”作為生產最基本的指導理念。即使是大量的訂單進來,也會拆解成這種生產方式,從而均衡整個流水線上的作業。即使要犧牲機器的開轉時間,操作人員的等待時間也會被優先處理。人,置于一切機器之上。工序無限切分,一人只能操作一臺機器的流水線方式也被叫停;一人多機,成為更加主流的生產線方式。而且這種多樣化的工作,也大大降低了工人單調乏味從而嚴重抵觸工作的可能性。

    流水線與智能制造

    對中國制造而言,盡管流水線已經是司空見慣,但對很多工廠主而言,它依然是沒有被馴化的野馬。智能制造夸大了商業模式的作用和技術的力量,越發使得流水線自身的特質,被掩蓋其中。就生產的本質而言,智能制造目前還不是一件合身的衣袍,或者至少不成比例。

    一臺機器設備,往往60%產能都用不上,但卻耗資巨大。像光伏玻璃這些行業,每隔3-5年,設備就會更新。這已經成為工廠最大的瓶頸。由于更新換代的太快了,今天大投入購置的一些自動化智能化的設備,過兩年又淘汰了。不成比例的浪費。這種現象,同樣體現在軟件使用上。軟件有70%的功能,都用不上。然而用戶卻為它花了100%的費用。

    而在智能裝備的機器咆哮聲中,人的潛能,則更加容易被忽視和浪費。查看百年流水線發展史,圍繞著流水線存有大量的潛力可挖,而最為重要最有意義的,則是圍繞人的潛能。而如果過分追求機器的智能,必然會造成巨大的設備浪費的。可以說,昂貴的設備取向,是一種懶惰的管理主義。

    鐵打的工廠流水的線,機器和人員的挖潛,是一個永恒旋律百年不變。

    (審核編輯: intern-edu)

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